曾经的龙湖以其物业的精细化服务而闻名房地产行业，甚至连大佬王石都赞叹它的可怕。曾经的龙湖规模发展迅速与碧桂园、世茂、华润等企业处于一个梯队，甚至超前于这些现在看来已经跟它拉开有些距离的企业。

图：近五年龙湖销售业绩走势（亿元）

近两年，外界质疑之声不断，面对这样的情况，吴亚军曾这样回应“未来龙湖不会跟别人拼增长，拼速度，我们是有意把速度放缓，这也是我们清晰地对这个市场发出的信息。”

龙湖去干嘛了？

不拼规模，那龙湖到底干什么去了呢？在原来比肩的企业规模超过它的时候，龙湖开始放缓速度，加码商业持有，向新鸿基、恒隆等一批以商办持有为主即使在行业调控震动时期依然能稳速发展的企业看齐。下面就来看看龙湖具体是怎么做商业地产的：

龙湖从住宅逐步转型，从地方进入，开始进军商业地产，这种发展模式对多数从住宅转型的开发企业来说，更具备可操作性。因此，龙湖自称他们是中国商业地产行业的“关键玩家”。

住宅转型商业的难处在于几个重大困难和瓶颈：

↑是资金。资金是开发商业重要的门槛。有商业常识的人都知道，商业应该持有，作资产管理，不能销售。但没有哪家企业天生就具备如此规模的资金实力，能够做一个就持有一个物业，龙湖也不例外。

↑第二是人才。人才团队是影响商业地产企业核心的资源。恒隆地产陈启宗曾论述，做商业的高壁垒不在于高技术，而在于高经验。股东能给一个总裁千万年薪，不是看重他的执行力，而是看中他们几十年的商业经验。

↑第三是应对快速的市场变局。在商业地产领域做开发的一线人士都知道，玩商业就相当于刀锋上跳舞。每年零售商业市场变化这么快，消费潮流变化迅速，且不说领先市场，能跟上当前时代的商业变革也是非常吃力的事情。

龙湖从产品线、金融模式、拓展战略、人才管理、企业组织结构管理和运营管理体系等五个方面逐步化解三大困难与瓶颈：

一、龙湖的商业产品线

凡是成熟上市公司，都执迷于在做产品线，一是为了标准化产品开发，降低学习曲线，减少管理难度;二是增强产品品牌识别度，利于培养消费群体认知，获得稳定的粉丝群;三是可以跨区域联动，在客户资源、管理资源上进行同步复制。

截至目前，龙湖已拥有天街、星悦荟、家悦荟三个主要商业品牌，并在13个城市中拥有商业项目土地储备。

下面对此逐步分析：

1、都市购物中心“龙湖天街”系列。天街是一个针对中等收入新兴家庭的区域性购物中心，不是一个非常高端的、容纳很多奢侈品的购物中心，也不是做一个非常低端的产品，它处于中等偏上的、偏时尚的定位。在大城市，他们的购物中心以区域为中心，在小城市则辐射全城。无论哪种，都会以家庭消费为导向。

2、社区特色商业龙湖“星悦荟”系列。这类产品规模一般不超过5万方。服务于社区级，或者是到区域级这样的一个形态，里面业态更加集中，偏重于餐饮，会增加一些文化特色的东西。这些东西会让这样的项目并不是以规模取胜，而是以它的特色取胜。

3、高端家居生活馆龙湖“家悦荟”系列。它的规模在5万到10万方。这类中型的MALL作为一个特类产品，也具备一定的品类特色，更像一个小型的精品专业市场。

龙湖的三大产品线，定位在了几个大类市场。从目前来看，这样的布局可谓稳扎稳打，但问题就是商业特色不足。龙湖下一步发力商业，要想领跑市场，需要非常强的品牌储备和更新的商业理念。

二、财务稳健、融资竞争力领先

龙湖地产有限公司获国际权威评级机构穆迪(Moody’s)评级为Ba1，为现时中国民营房企好水平。穆迪评级充分体现龙湖地产的信用状况在行业中处于领先位置，稳健的财务状况获得市场及专业的认可。

优良的信用评级为龙湖集团争取了颇具竞争力的融资安排，并优化债务结构。

三、龙湖商业战略定位

龙湖商业对自身的商业定位曾做过如下的表述：

1、有很多开发商在商业地产上还是摇摆的，非常坚定往商业地产中大规模投入的很少。至少在行业里面，龙湖是非常认真地在做商业地产的。

2、龙湖商业不盲目追求规模，而是追求质量。龙湖不会是以做多大规模为首位的目标。

3、龙湖不会盲目的去复制，有两个原因。首先，每个商圈，每个地方都会有独特的东西，盲目的复制会让每个地方都变得一样。龙湖的每一个项目都会做独特且独立的定位研究，这个研究是全方面的，包括建筑的外观形态等各方面。其次，现在商业地产整体环境变化很快，如果固步自封，其实很危险。所以作为开发商一定要不断地创新，要保持不断创新的势头。

另外真把商业做好后，未来龙湖会并购一些项目。公司会用这种方式进一步地扩大自己，但是自身还是会遵循纪律，按每年定下的速度去发展新项目。可能到时候会有一些非常好的，但是又非常合适的项目，公司也愿意去进行合作。

龙湖拿地的标准是，可以在多中心化大城市的五环外，但对规划中的新区抱谨慎态度。地再好，成本太高，也不考虑，因为“只有合适的价格才是好的”。还青睐区域交通发达的地方，比如虹桥。看重地铁上盖项目。同时会避开那些商业地产竞争太激烈的地块。

四、龙湖人才管理

人才管理是龙湖核心的一个法宝。业内曾疯传一片龙湖创始人吴亚军的文章，名字叫《龙湖地产的压舱石》，该文章几乎成为房地产业界人力资源管理的典范之作。记者出生的龙湖，用生动的文字、真挚的情感阐述龙湖企业的价值观和商业哲学，这些跟吴亚军一起创业的元老们就是龙湖这艘舰队的压舱石。

在此基础上，龙湖将自己的人力资源策略有做了如下补充：

个龙湖自己这么多年培养的一些人，龙湖商业一直做了这么多年，沉淀了很多的企业文化。第二部分是公司有意识招聘的，一些喜欢干活，喜欢做事的，来自各个企业的人。

招聘机制：龙湖还从本科毕业生里面挑选人才，我们会有一个比较大规模的实习计划，从中挑选一些人加入公司。这个计划已经做了三四年了，2010年做的实验，2012年全面开始，现在进一步放大推广。其中有几个人已经非常好了，再过几年他们可能就会出现在很重要的岗位上。

仕官生计划：该计划面向重点高校的学生，他们的成长路线更高一点，也是我们未来的一些种子选手，这两套体系共同搭档。龙湖觉得这些人是自己培养的，所以价值观和公司非常像，而且很难挖走。这些人是一接触社会就在龙湖，是龙湖的持续投资，对公司的未来非常重要。

现在在龙湖的商业地产团队里，中高层管理者商业从业年限都超过10年。近两年，一些人从凯德、中粮、华润、华贸、万达、中海来到龙湖。现在，因为集团权力下放，地方公司的商业地产团队有了更多主导权。

五、组织架构创新，应对市场变化趋势

2012年，应对产业板块发展的需要，龙湖集团成立商业地产部，设置招商、研策、运营、技术、品牌推广、酒店等多个业务中心，负责龙湖旗下商业项目的运营、推广和招商。

在组织架构方面，龙湖这么多年是比较固定的，大体上还是基于地区公司的人力资源的策略，公司会把地区公司配得很强，但在上面却没有区域公司，保持一个很扁平的组织架构。

公司更加相信一线决策。公司高层在阐述为何充分信任一线团队决策时，这样谈到：这是因为当企业文化强大的时候，整个组织会有纠错的机制，当决策者出问题的时候，很多人会觉得老大做得不对，这不是我们要的东西，就会让错误的决策与现实出现的反差很大。这是一种相互的制约和约束，从这一点架构来看，龙湖是比较强的。

同时，我们注意到，为了应对商业市场的快速变革，龙湖也成立了特殊团队。龙湖现在公司内部也在创新，在地区商业公司组建了两个新部门。一个是智能商业中心，一个是招商创新中心。这两个专业团队，一方面研究组合型的新产品，比如智能商业WIFI和APP。一方面寻找新业态，帮更多商家进入他们的购物中心。

关于这些新业态，现在公司大概有7个方向，其中4个基本上已经有非常详细的计划，2014年会有1、2个落地。在此基础上公司会有一些创新。包括智能商业WIFI、APP等。

六、精细化的硬件管理策略

龙湖过去几年实施了一系列切实可行的购物中心建造标准和运营制度，2014年颁布的新版《龙湖集团持有商业建造标准》，详细规划了与消费者需求和体验息息相关的方面，比如室内外交通系统、导视系统，室内温度、湿度、照明系统、灯光、升降梯等等。

上述这些建设标准只是基础。高水平的管理，体现在下面几个方面的功夫上：

，研究体验细节。在洗手间和停车场推“香奈儿计划”和“爱马仕计划”。

龙湖商业高管都是细节控，爱操心，善服务，强调“场所精神”——爱从场所建造者和经营者角度考虑问题。既然做购物中心，就得用体验业态抵抗电商冲击波。龙湖把战场拉到了卫生间和停车场，对应开启内部代号为“香奈儿计划”和“爱马仕计划”的两项举措。

“香奈儿计划”其实就是用来改善洗手间体验感的。做法包括，为了解决排队难题，他们把女性洗手间的面积改成了男性的2倍。女卫生间有更大的置物台和专属化妆区。

跟“香奈儿计划”一样，“爱马仕计划”也起了个动听的噱头名字。那是为了改善停车场的停车、找车难题。龙湖停车场开启车牌识别功能，档杆会自动升起。视屏功能则保证你能在离开时，时间找到你的停车位，WIFI系统全面覆盖地下车库，APP也会帮你指路。

这些都是小细节，但是每一个都做足，就能整体加分，从而抓住消费者。

第二，摆脱高大上和仪式感，让项目更接地气，从销售型商铺那里要口碑。龙湖做持有型商业已超十年，持有型比销售型业态多。现在，他们的销售型商业物业也开始发力，研究了数年后，现在他们发现了一个妙招——在那些销售型商铺的街道，以前龙湖会铺上欧式小砖路面主打仪式感，却效果平平。现在，他们在项目内直接铺柏油马路，客流的监测显示，这样的做法更接地气，反而吸引了更多的人开车抄近道，自然也为街边商铺带来人流。

这背后是对商户的关心，不要以为你只讨好自持性商业物业里的商铺就行了，在已经销售出去的商户那里，龙湖抓住了想要的口碑。它为他们的客流负责。在重庆和成都，龙湖成立了一个专管销售型物业推广、运营的商业团队。

2013年龙湖推出金苹果计划，率先提出销售型商业物业“售后服务”的理念，将业主从传统投资模式转为资产管理模式。这种对销售型物业会大幅减少后期运营与产权之间的矛盾，适当投入资本和精力维护销售型的业态，是龙湖打算长期坚持做商业地产必须维护的品牌口碑。

七、软件管理策略

软性服务方面，龙湖加大了日常运营管理中对于体验式指标的考核权重，并大力引入移动互联网技术，打造智能商业系统，实现消费者满意度、商家满意度和运营效率三提升。例如，天街品牌手机客户端“晓天街”已于2014年初上线，便是为消费者提供便捷、个性化的服务。同时，龙湖商业还建立了商户客流系统，能够了解每家商户的进店客流数，协助商户诊断经营问题，实现从全业态管理到单一商户管理的针对性辅导，提升商家管理成效。

龙湖商业自行开发了《龙湖商业运营管理系统》，可实时监控旗下所有项目每家租户当日营业额、租金情况、人流量等指标，关注商户经营情况，并及时给予帮助。如北城天街、西城天街项目经常定期进行店长大会，以交流和提高商家的业务技能。